190 millions€ de dettes pour le port de Marseille

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La Cour des Comptes vient de rendre un rapport mitigé (et inquiétant) sur l’avenir du port de Marseille, premier port français et sixième port européen, dont le trafic est en baisse constante depuis 2011. Le port a aujourd’hui 190 millions€ de dettes.

La situation financière du Grand port maritime de Marseille (GPMM) s’est fortement dégradée jusqu’en 2014

Depuis 2009, le chiffre d’affaires du GPMM a reculé d’environ 17 % et sa structure a profondément évolué avec la quasi-disparition des recettes d’outillages suite à la réforme portuaire. Cette baisse drastique, conjuguée à l’érosion de la rente pétrolière, n’a pas été compensée par les recettes domaniales, dont la progression est restée modérée, ni par les droits de port, en raison de la stagnation des trafics et du poids des remises commerciales. Le GPMM doit chercher à accroître ses ressources, notamment en diversifiant ses droits de port, en restaurant la contribution de sa politique tarifaire et en valorisant au mieux son domaine.

La réforme portuaire aurait dû se traduire par une contraction des charges grâce au transfert des outillages et des personnels. Toutefois, son coût (dispositifs de la convention collective nationale unifiée (CCNU), pénibilité, congés de fin de carrière, prime de détachement, compensations diverses, etc.) a pesé lourdement sur les comptes du port jusqu’en 2014. Les résultats de l’exercice 2015 traduisent une amélioration sensible de la situation financière du port, reste à voir si elle se confirmera dans les années à venir. L’extinction progressive de certains dispositifs d’ici 2017 devrait contribuer à assainir la situation financière du port, sous réserve que les opérateurs ne sollicitent pas le maintien de la compensation de certaines charges.

L’augmentation des dépenses de personnel depuis 2012 constitue un point de vigilance, et ce, même si cette hausse ne s’est pas poursuivie en 2015. Le pilotage de la masse salariale du GPMM est fortement contraint par les dispositions de la CCNU, dont le coût significatif est amplifié par des avenants et accords locaux plus favorables encore. Le seul levier dont dispose le GPMM pour diminuer sa masse salariale est la réduction des effectifs, mise en œuvre au moyen du non-remplacement d’un départ à la retraite sur deux dans le cadre d’une redéfinition des nouveaux métiers du port. Le syndicat majoritaire s’oppose cependant à toute réduction des effectifs dans certains services. Par ailleurs, la professionnalisation des achats doit se poursuivre pour contribuer à la réduction des charges.

Le résultat net comptable du port est positif, en raison toutefois de la part élevée du résultat exceptionnel. Sa capacité d’autofinancement s’est dégradée à 25 M€ et son endettement est inquiétant, les dettes financières représentant près de 190 M€ en fin de période. Le poids élevé des intérêts d’emprunt contribue à creuser le déficit d’exploitation.

L’absence de maîtrise des leviers nécessaires à son développement

L’implication des différents acteurs de la gouvernance est satisfaisante mais le format restreint du directoire, qui avait vocation à être provisoire, doit prendre fin. Le second projet stratégique comprend des objectifs plus réalistes, fondés sur la trajectoire financière de l’établissement. Il présente également une souplesse de réalisation autour d’un scénario dégradé. Ces éléments témoignent d’une meilleure appropriation de cet exercice par le GPMM. Il gagnerait toutefois à mieux s’articuler avec l’action des autres ports de la façade méditerranéenne.

Les prévisions d’investissements du premier projet stratégique n’ont pas été réalisées, de nombreux projets ayant été reportés. Des taux de rendement interne sont désormais calculés ce qui constitue un progrès même si les modèles utilisés gagneraient à être évalués. En outre, une rationalisation des investissements doit être recherchée, dans le double objectif d’améliorer l’attractivité du port et de préserver l’état des infrastructures, dont certaines sont vieillissantes.

Dans un contexte de rareté des financements, la stratégie de développement du GPMM, axée sur une diversification des trafics et sur la transition énergétique, est complexe à mettre en œuvre. Si le port est un outil de développement du territoire, la réciproque devrait également prévaloir. Les co-financements des collectivités territoriales doivent progresser. Le port doit également mobiliser davantage les financements communautaires. Par ailleurs, certains investissements indispensables à une plus grande fluidité du passage portuaire, critère essentiel pour les armateurs, tardent à se concrétiser. Le projet de raccordement entre le Rhône et la darse 2 des bassins Ouest, qui revêt une portée stratégique à moyen terme, ne figure plus au contrat de plan État-région. Son tracé n’est toujours pas défini. La part prépondérante du routier et l’enclavement des bassins Ouest ne sont pas de nature à attirer des trafics massifiés de conteneurs. L’action du port est d’autant plus contrainte qu’il n’a aucune prise sur ces aménagements structurants pour l’amélioration de ses dessertes et le développement de l’intermodalité.

Malgré son action et ses efforts, le GPMM reste par ailleurs tributaire des autres acteurs de la place portuaire qui déterminent la performance et l’attractivité de cette dernière. Le port a toute sa légitimité pour coordonner ces différents acteurs au sein d’une démarche de performance accrue. Parmi ces acteurs, les opérateurs de terminaux occupent bien évidemment une place particulière. Sur ce point, la relation entre le GPMM et ces opérateurs doit être plus équilibrée. La convention de terminal, qui doit devenir un véritable outil de pilotage, doit y contribuer.

Les missions du port aménageur doivent être consolidées

La réforme de 2008 a recentré les missions des ports sur les fonctions d’aménagement du domaine public et les a fait passer du modèle « tool port » (port outil) vers le modèle « landlord port » (port propriétaire). Cette évolution doit notamment conduire à un renforcement des missions commerciales de recherche de nouveaux clients, de valorisation du domaine, d’aménagement et de prise en compte de l’environnement.

Le port ne s’est pas encore pleinement emparé de sa compétence d’aménageur. Le contexte, marqué par les suites de la réforme portuaire, n’y était pas favorable. Si la politique environnementale du port est très active (plan de gestion des espaces naturels, accompagnement des porteurs de projet, projets liés à la transition énergétique et à l’économie circulaire), le GPMM doit y consacrer les moyens nécessaires. Il doit également faire une priorité de son action pour une meilleure valorisation du domaine. Plusieurs actions récentes témoignent de la volonté du port de progresser en la matière. La stratégie d’aménagement doit être repensée de manière globale, en préservant le potentiel foncier du port. Sur les bassins Ouest, la faible densification du domaine, la dispersion des surfaces disponibles, la sous-occupation de certaines emprises plaident en faveur d’une reconquête foncière et d’une optimisation des implantations. Par ailleurs, le zonage doit être mis en cohérence avec les enjeux de biodiversité et être revu afin d’accélérer les implantations.

Le projet PIICTO (plateforme industrielle et d’innovation de Caban-Tonkin) est une première étape en ce sens. Sur les bassins Est, le port doit reprendre l’initiative, comme il l’a fait pour les Terrasses du port, pour préserver son potentiel foncier face aux acteurs locaux.

La fiabilité semble restaurée, mais cette évolution reste à confirmer dans la durée

Malgré une érosion de ses trafics depuis 2011, le GPMM demeure le premier port français et le sixième port européen. Les performances récentes en matière de trafics de conteneurs sont encourageantes et le retour à Marseille du groupe Canavese a été présenté comme le symbole de la confiance retrouvée des opérateurs. Le secteur de la croisière poursuit par ailleurs sa montée en puissance.

La fiabilité du port s’est améliorée, comme en atteste la nette diminution de la conflictualité, le nombre de jours de grèves ayant diminué de 73 % entre 2009 et 2014. Cet équilibre reste cependant fragile et certains chantiers, tels que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et l’avenir du service de restauration collective, continuent de susciter des tensions. Si la préservation de la fiabilité sociale est indispensable pour ne pas obérer l’attractivité du port, elle ne doit pas pour autant conduire le port à s’abstenir de mener les réformes internes qui sont nécessaires.

L’organisation interne du GPMM a en effet peu évolué depuis le dernier contrôle de la Cour. La récente mise en place de missions transversales marque la volonté de la direction de remédier aux cloisonnements internes en prenant garde de ne pas déstabiliser l’établissement. Des réallocations de personnels au profit des missions sur lesquelles l’établissement a été recentré semblent néanmoins inévitables à court terme. À cette fin, la mise en place d’une offre de formation rénovée est indispensable.

La professionnalisation de la gestion des marchés publics mérite d’être soulignée, tout comme la diffusion de la culture juridique au sein de l’établissement. Ces démarches doivent être confortées. Une démarche similaire en matière de gestion des conventions d’occupation du domaine public a été récemment relancée au sein du GPMM. Cette dernière démarche doit s’accompagner de la mise en place d’une véritable politique contractuelle pour l’occupation du domaine public.

Enfin, la culture de la performance doit progresser dans l’établissement, où le faible taux de rotation du personnel, y compris au sein de la hiérarchie, contribue à une certaine inertie, aggravée par le poids du syndicat majoritaire qui se positionne en co-gestionnaire sur certains dossiers. Le pilotage par les indicateurs et les tableaux de bord pour le suivi des grandes missions se développe sans pour l’instant donner lieu à des révisions internes.

Un pilotage insuffisant par l’administration centrale du ministère chargé des ports

L’administration centrale n’a toujours pas signé de contrat pluriannuel, pourtant prévu par la loi, avec le GPMM. Quant aux projets stratégiques successifs, s’il s’agit d’un projet porté par l’établissement, ils ne jouent pas un rôle structurant de la politique portuaire au niveau national.

Les négociations salariales, nationales et locales, pèsent sur la situation financière de l’établissement public sans que l’administration centrale, y compris les ministères financiers, soient en mesure d’intervenir au titre de la tutelle de l’établissement. Le cadrage, très formel, de la masse salariale n’est pas effectif. L’évolution de celle-ci, largement automatique, rend inopérante toute idée de pilotage.

Aucun des projets de développement portuaire figurant au schéma national des infrastructures de transport de mai 2011 n’a été réalisé. Les enjeux d’intermodalité ne sont pas non plus l’occasion pour le ministère de tutelle d’intervenir au premier rang pour veiller à une cohérence de l’action publique, que ce soit dans le domaine du fluvial ou du ferroviaire. Au moment où l’État s’engage simultanément sur une stratégie nationale de relance portuaire et sur une relance du transport fluvial, il n’utilise pas les outils prévus par le code des transports.

Cette absence de pilotage est d’autant plus regrettable que l’État reste le premier cofinanceur du GPMM.

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