Du lean management au burn-out, une suite naturelle, par Sengo

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Cet article de Sengo raconte de l’intérieur le passage du lean management au burn-out. C’est le deuxième épisode de notre série consacrée à la réaction des salariés face à la vente de leur entreprise.

Bien qu’à première vue le bien-être du salarié soit garanti par un certain nombre de législations qui pèsent sur l’employeur, – à ce sujet la Cour de Cassation a statué que l’obligation de sécurité à la charge de l’employeur n’est plus une obligation de résultat mais une obligation de moyens renforcée (arrêt du 25.11.2015), ce qui semble tout à  fait légitime – il n’est cependant jamais à l’abri de conséquences directes de son travail sur sa santé psychique.

Lorsque l’on travaille à l’intérieur d’une entreprise en restructuration à la suite de rachats successifs, on peut repérer assez vite des symptômes d’épuisement psychologique collectif, qui apparaissent en même temps que les signes indicateurs d’un modèle de gestion spécifique au sein de l’entreprise, le lean management (management « dégraissé », inspiré du toyotisme, qui consiste à supprimer à l’extrême toute forme de superflu pour limiter les pertes et accroître le rendement, tout en gardant un contrôle sur la qualité de production).

Il apparaît tentant de faire une petite et très simple épidémiologie du burn-out au sein d’un groupe en pleine croissance

Observation : au cours d’un petit tour de table officieux à l’issue d’un comité de pilotage, sur sept personnes responsables de différentes unités et depuis les rachats successifs, une déclare avoir été arrêtée durant deux semaines pour burn-out, deux avouent faire discrètement des heures supplémentaires tous les jours car elles ne parviennent pas à terminer les tâches de la journée avant fermeture, et être dans un cercle vicieux d’épuisement, et dans un cri du cœur, la majorité affirme qu’elles sont surmenées par le travail à faire quotidiennement et ne peuvent pas envisager cette situation sur le long terme, sans pour autant oser en parler ouvertement à un supérieur hiérarchique.

Après le rachat de la TPE et le départ de l’ancien gérant, le groupe récupère des unités au fonctionnement autonome, car les salariés auront été préalablement formés à pouvoir travailler seuls en son absence : la présence d’un manager est donc considérée comme superflue. Les tâches telles que la comptabilité et la gestion des fournisseurs étant désormais centralisées, il ne reste plus sur le terrain que de la prestation de services pure et de la relation client. Cette situation, qui était jusqu’ici exceptionnelle pour le salarié, devient quasiment son rythme quotidien.

En conséquence, en plus d’une nouvelle solitude, la réduction d’effectif qui en résulte se fait immédiatement sentir par une intensification de la charge de travail et de nouvelles responsabilités, à salaire de l’heure égal avoisinant le salaire minimum de la catégorie « secrétaire » prévue par la convention collective.

S’ensuit une « uniformisation des plages horaires » des unités, qui ne vont jamais à la hausse : les bureaux ouverts la journée sans interruption finissent immanquablement scindés en deux par une heure de pause déjeuner. En cas de protestations du client, qui est souvent lui-même employeur et avait parfois initialement choisi son fournisseur pour sa flexibilité horaire, il est demandé au personnel de rétorquer par le risible « Argument du Code du Travail », qui disposerait que chaque salarié doit avoir au moins une pause d’une heure pour déjeuner (et non pas 20 minutes pour 6 heures consécutives comme on peut le croire), en espérant que le client oublie au passage qu’il n’a pas à être solidaire de ce choix de réduire les effectifs à une tête par unité. Et comme si la nouvelle situation n’était pas suffisamment délicate à gérer vis-à-vis du client, on demande aux salariés des unités de dresser des tableaux d’affluence, histoire ensuite de pouvoir encore grignoter quelques demi-heures sur les plages les moins fréquentées, car « vous avez besoin de vous reposer ».

Les salariés se divisent rapidement en deux catégories :  il y a ceux qui font toujours partie des murs, et sont la mince pellicule de façade chargée de rassurer les clients sur le fait que rien n’a changé, surtout pas le « souci de maintenir la même qualité de service » etc. etc., et les « flotteurs », chargés de voyager de centre en centre, effectuer des remplacements en cas de congés ou d’arrêts maladie, résoudre les problèmes et apporter une aide en cas de pépin, mais aussi étudier et comparer les méthodes de travail. Ils sont des acteurs majeurs de l’accroissement d’efficacité des unités car ils butinent, et pollénisent, en convertissant une à une toutes les unités aux modèles jugés les meilleurs par leurs supérieurs dans chaque domaine (gestion des espaces, éventail de gammes de services, etc.).

« Comment ils veulent que le client soit satisfait, si j’ai même pas le temps de l’accueillir avec le boulot que j’ai ? Je leur dis ça depuis trois ans ».

Pour le salarié sédentaire laissé seul sur le terrain, et qui représente la majorité, la charge de travail a au minimum doublé, et le temps dont il dispose pour le faire a diminué en même temps que son salaire à la fin du mois. Il est vrai que le salarié est conditionné à vivre comme un échec personnel l’insatisfaction du client, qui se fait malheureusement de moins en moins rare, car le travail qui lui est demandé n’a pas changé et il est le seul interlocuteur direct de l’unité. Le client, s’il a été habitué à des prestations de services de meilleure qualité avant le rachat, ne manque pas de le faire savoir, et d’imputer cette perte de qualité à une baisse de sérieux de l’employé, même s’il sait pertinemment qu’autrefois le travail était effectué par au moins deux personnes, réparti sur dix heures quotidiennes et qu’il n’y a plus qu’une personne pour le faire en sept.

Parallèlement à cela on attend de lui de faire des études statistiques, des mises à jour informatiques permanentes de dossiers client -dans un domaine d’activité où les clients sont des sociétés, des organismes de lutte contre le blanchiment tels que TRACFIN exigent une transparence absolue, donc un temps de travail considérable, stérile pour l’entreprise-. La priorité étant la prestation de services, les tâches annexes sont sans cesse remises au lendemain, car le fonctionnement de l’unité est réduit à son métabolisme de base.

Problématique : Le salarié a-t-il raison de cacher son mal, qu’il considère comme un problème personnel, et chercher à compenser le résultat ?   

L’atomisation des postes de travail et l’absence de cohésion au sein de l’équipe contribuent à pousser le salarié à considérer le travail comme son problème. Autre facteur important, le très grand écart d’âge, avoisinant parfois les trente ans, typique au sein d’une équipe en restructuration : les aînés pensent être devenus trop inefficaces pour leur poste, ou trop lents dans l’acquisition de nouveaux outils. Ils auront naturellement tendance à vouloir faire profil bas à tout à tout prix.   

Hypothèse : Il existe un lien de causalité entre le phénomène d’épuisement collectif et l’organisation du groupe inhérente aux rachats successifs

Déshabiller Pierre pour habiller Paul

Expérience : A l’annonce d’une réduction des plages horaires, une des employées responsables de la gestion d ‘un des centres s’élève contre cette décision en avouant qu’elle faisait déjà régulièrement des heures supplémentaires pendant dix ans pour pouvoir terminer son travail au quotidien. En conséquence, le groupe décide non pas de lui payer ces heures mais de les faire rattraper, en lui imposant deux semaines de congés. Pour la remplacer, il a fallu déloger une personne de son centre habituel géré normalement par une personne et demie. Résultat, la personne seule entame progressivement un burn-out à l’issue des deux semaines. Sa situation s’améliore immédiatement au retour de son collègue.

Conclusion :  La jauge d’énergie et de productivité disponible de chaque salarié répond directement à l’organisation structurelle de l’entreprise par un phénomène de vases communicants, et dans certaines circonstances bien spécifiques, le burn-out pourrait être considéré comme une maladie professionnelle (cf. article « Le burn-out sera-t-il reconnu comme une maladie professionnelle ? »), notamment lorsque tous les facteurs de risques sont réunis.

A ce propos, un certain nombre d’obligations de l’employeur envers le salarié ont été mises en place depuis longtemps : article L.4121-1 du Code du travail« l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent : 1° Des actions de prévention des risques professionnels ; 2° Des actions d’information et de formation ; 3° La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes ».

On pourrait toutefois faire le reproche de trop souvent considérer le salarié en burn-out comme un cas isolé à traiter spécifiquement, comme un maillon faible, tout comme on tend à reprocher à la médecine occidentale de ne se préoccuper que d’éradiquer les symptômes lorsqu’ils sont bénins, sans chercher à identifier la cause et la faire disparaître. Au sein d’une entreprise, la plupart des cas de burn-out devrait être considéré comme un des symptômes d’un dysfonctionnement à plus grande échelle.

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