Hermès : dans les coulisses d’une perle du luxe français, par Isabelle Chaboud

Article paru dans The Conversation

Non seulement les créations des artisans de la célèbre Maison du 24 rue du Faubourg Saint-Honoré ravissent les clients aussi bien dans l’hexagone qu’à l’international et représentent la quintessence du luxe à la française mais au-delà de la beauté des objets, de leur raffinement et de leur grande qualité, Hermès fait également état d’une solidité financière éclatante. Quels sont les piliers de ce modèle unique ? Décryptage de la stratégie d’une maison discrète mais d’une efficacité redoutable ?

En juin 2010, Jean‑Noël Kapferer et Olivier Tabatoni avaient, dans un article intitulé « Is the luxury industry really a financiers’ dream ? » analysé 12 groupes : Armani, Burberry, Bulgari (alors indépendant), Kering (à l’époque PPR), Hermès, l’Oréal, LVMH, Pernod Ricard, Prada, Richemont, Ralph Lauren et Tiffany pour l’année fiscale 2008. Hormis un taux de marge brute de l’ordre de 62 % en 2008, un endettement et un risque financier relativement faibles, ils concluaient que ces groupes de luxe n’affichaient pas de performances à la hauteur de l’engouement qu’ils suscitaient auprès des analystes financiers et des médias. Hermès cependant faisait figure d’exception. Si nous regardons de plus près ses résultats à fin décembre 2016, nous pouvons confirmer qu’Hermès est l’illustration parfaite du rêve financier !

Lors de l’assemblée générale du 6 juin 2017, le groupe a annoncé des chiffres exceptionnels. Les ventes d’Hermès ont dépassé les 5 milliards d’euros en progression de 7,5 % à taux de change courants et ce dans un contexte géopolitique incertain, de fluctuation des cours des devises, de changement de modes de consommation ayant particulièrement affecté certains de ses concurrents, à l’instar de Richemont (Compagnie Financière Richemont SA) dont les ventes ont reculé de 3 % à taux de change courants et dont le résultat net a chuté de 45,6 % pour l’exercice comptable clos le 31 mars 2017. Certes les numéros un et deux du luxe que sont LVMH et compagnie financière Richemont SA (étude Deloitte, « Global Powers of Luxury Goods 2017 ») sont loin devant Hermès en termes de chiffres d’affaires avec plus de 37,6 milliards d’euros pour LVMH à fin décembre 2016 et 10,6 milliards d’euros pour le groupe suisse à fin mars 2017, néanmoins aucun des groupes spécialisés dans l’industrie du luxe n’égale les performances d’Hermès. La maison familiale surpasse chaque année ses concurrents en matière de rentabilité et de performance.

En 2016, le résultat net consolidé d’Hermès s’élève à 1,1 milliard d’euros en hausse de 13 %, quasiment le même résultat que celui de Richemont : 1,2 milliard d’euros alors que le groupe helvétique réalise deux fois le chiffre d’affaires d’Hermès ! Plus remarquable, le résultat net d’Hermès représente 21,1 % des ventes, bien au-delà de la moyenne de l’industrie à 8,95 % ou encore de LVMH et du groupe Richemont dont les ratios s’élèvent respectivement à 10,59 % à 11,36 %.

Même si Hermès considère que la rentabilité est la récompense d’un travail bien fait, ces performances remarquables traduisent une stratégie de long terme basée sur des valeurs clés auxquelles le groupe est resté fidèle depuis sa création.

S’il fallait choisir quatre éléments principaux pour expliquer cette réussite, ce seraient, à notre avis, l’existence d’une vraie identité, la créativité et le savoir-faire des artisans, le sens de l’innovation et le maintien d’un groupe familial indépendant.

Une vraie identité

Au départ, Hermès a forgé son identité sur ses créations de haute qualité en lien avec le monde équin. Créée en 1837 à Paris par Thierry Hermès, la société réalise et vend des harnais. Trente ans plus tard, son fils Émile-Charles étendra les activités à la sellerie. À partir de 1880, Hermès deviendra le fournisseur de selles et de harnais pour l’aristocratie internationale. Émile Hermès, petit-fils de Thierry Hermès lancera au début du 20e siècle le sac Haut à courroies puis la maroquinerie et les bagages « cousus sellier ».

C’est à partir de 1918, que le champ ne cessera de s’élargir. La réelle diversification vers les bijoux, carrés de soie, montres… interviendra véritablement à partir des années 1950. Aujourd’hui, le groupe regroupe des métiers très divers détaillés dans son document de référence 2016 couvrant les vêtements et accessoires (21 % des ventes), la soie et textiles (10 % des ventes), les parfums (5 % des ventes), l’horlogerie (3 % des ventes) et les autres produits (4 % des ventes) incluant la bijouterie, l’« art de vivre » et les « arts de la table Hermès » mais la maroquinerie et sellerie demeure toujours le plus important métier (50 % des ventes).

Outre ses références au monde équestre, le groupe est profondément attaché à son identité française. Ce n’est pas seulement Hermès mais Hermès Paris. Certes le sellier d’origine dispose de 307 magasins exclusifs dans le monde et a ouvert une 23e implantation sélective en Chine à Chongqing en 2016 mais la production reste encore française pour la plupart de ses produits hormis quelques exceptions dont les principales concernent l’horlogerie (pôle manufacturier en Suisse), une tannerie et un atelier bottier en Italie et Shang Xia, la maison de création chinoise avec des designers et artisans chinois produisant en Chine avec l’esthétisme chinois.

Au total le groupe Hermès dispose de 50 sites de production dont 38 en France et compte 4300 artisans dans l’hexagone. Pour l’activité Maroquinerie-Sellerie représentant la moitié du chiffre d’affaires d’Hermès à fin décembre 2016, ce ne sont pas moins de 2900 artisans maroquiniers-selliers formés sur des générations et transmettant leur savoir-faire qui assurent la fabrication sur « 15 manufactures situées à Paris, Pantin et dans diverses régions de France ».

Le groupe précise dans la rubrique perspectives de son document de référence 2016 que la croissance de la demande pour son activité maroquinerie-sellerie « sera soutenue par la montée en puissance des nouveaux sites lancés en 2016 en Isère, en Charente et en Franche-Comté, par les projets de la manufacture de l’Allan, et les extensions des sites du Vaudreuil en Normandie et de Saint-Junien dans le Limousin ».

Il est également indiqué dans ce même document que sur les 12 834 personnes que compte l’entreprise, 7 881 salariés travaillent en France, soit 61,4 % de l’effectif alors que par exemple chez LVMH dont nous avions analysé la stratégie, 82 % des collaborateurs travaillent à l’étranger.

Préserver la fabrication dans le pays d’origine, en l’occurrence en France pour la plupart de ses produits est un des éléments clés de la stratégie d’Hermès. Un choix que nombre d’autres acteurs du luxe à la recherche de profits à court terme n’ont pas toujours respecté et que dénonce notamment Dana Thomas dans son livre Luxe & Co : comment les marques ont tué le luxe.

Le deuxième pilier de la stratégie d’Hermès repose à notre avis sur une créativité foisonnante et des savoir-faire inégalés transmis de génération en génération.

La créativité et le savoir-faire des artisans

Chez Hermès, on ne parle pas de marketing mais de communication, une communication singulière événementielle ou centrée sur le produit : collections privées itinérantes, expositions… Tout tourne autour des créations qui suffisent à elles seules à susciter le désir.

En 2007, Jean‑Louis Dumas, dirigeant emblématique d’Hermès de 1978 à 2006 avait déclaré à Vanity Fair : « We don’t have a policy of image ; we have a policy of product » (nous n’avons pas de politique d’image mais une politique produit). Cette fameuse citation traduit bien la préoccupation majeure d’Hermès qui habite la maison depuis son origine : réaliser des produits d’exception, créer de nouveaux objets, articles avec toujours une priorité absolue pour le beau, une qualité exceptionnelle et un raffinement extrême.

Comme Axel Dumas, gérant de Hermès SCA international et Henri-Louis Bauer (Gérant de Émile Hermès SARL) le rappellent dans le document de référence 2016, Hermès c’est aujourd’hui « six générations d’artisans ». La liste des créations trop longue à énumérer mais Hermès ne serait pas Hermès sans ses modèles iconiques et intemporels comme le sac Haut à courroies crée par Émile Hermès vers 1900, les fameux carrés de soie qui ont vu le jour en 1937, le bracelet Chaîne d’ancre créé par Robert Dumas en 1938, le parfum « Eau d’Hermès » lancé en 1951, le sac créé par Robert Dumas dans les années 30 et rebaptisé « Kelly » en 1956 qui fait encore rêver des milliers de femmes dans le monde en 2017 !

Puis quelques années plus tard, un sac beaucoup plus grand : le « Birkin » créé par Jean‑Louis Dumas en 1984. Des sacs qui ont souvent nécessité des mois d’attente avant que les heureuses élues (déjà clientes de la Maison) puissent disposer de ces merveilles tant convoitées.

Mais n’oublions pas non plus le cœur de métier de la Maison : la sellerie avec des modèles chers aux connaisseurs comme la selle de dressage « Corlandus » (2000), la selle d’obstacles « Brasilia » (2004), la selle Hermès « Cavale » (2013). Des objets de sellerie et de maroquinerie fabriqués à partir des plus belles peaux, sélectionnées par des selliers-maroquiniers exigeants et maîtrisant un savoir-faire transmis de génération en génération. Hermès dispose de sa propre école de formation interne pour transmettre ses savoir-faire et perfectionner les gestes existants.

Rappelons-le, il faut deux ans pour former un artisan sur le cuir et six années lorsqu’il s’agit de peaux précieuses. Et une des valeurs chères à Hermès est qu’un sac sera réalisé par le même artisan du début à la fin. Axel Dumas ne cesse de le répéter : « la règle d’un sac par artisan fait partie de notre ADN ».

La notion de responsabilité est très importante chez Hermès, l’artisan doit maîtriser l’intégralité des étapes de la réalisation y compris la responsabilité de la qualité finale. La qualité débute dès le choix des matières premières. Par exemple, afin de sécuriser ses approvisionnements et de travailler les plus belles peaux, Hermès a intégré une activité Tannerie et Cuirs précieux.

Cette dernière est montée en puissance avec la reprise des Tanneries en Puy fin 2015 en complément des Tanneries d’Annonay, de Montereau, de Vivoin ou de Cuneo que le groupe détenait déjà. Cette intégration verticale permet d’avoir un pôle dédié à l’achat, au tannage, à la teinture des peaux et d’assurer une qualité extrême des matériaux travaillés.

L’approvisionnement des matières premières de qualité et notamment les plus rares devenant un des principaux challenges que le luxe devra relever. C’est d’ailleurs précisément une des raisons pour lesquelles Hermès a racheté trois élevages australiens de crocodiles fin 2012.

Certes Hermès accorde une place particulière aux traditions, aux savoir-faire des artisans mais la Maison a su également moderniser ou réinterpréter des modèles existants pour répondre aux nouvelles attentes de sa clientèle et intégrer subtilement l’innovation. Elle réussit ainsi une parfaite alliance création-inventions-innovations.

Le sens de l’innovation

Pour ne citer que quelques exemples, Hermès a lancé petit h en 2010 sous l’impulsion de Pascale Mussard, qui ne pouvait se résoudre à jeter de beaux matériaux inutilisés. Après avoir constitué sa « caverne d’Alibaba » au fil des ans en répétant : « On ne jette rien, ça peut toujours servir », la nièce de Jean‑Louis Dumas (président d’Hermès pendant 28 ans) a réussi à donner une seconde vie à des matériaux d’exception. Devenue directrice artistique de petit h, elle invite les designers et artisans à utiliser des chutes de cuir, de tissus, de cristal Saint-Louis, des prototypes ou des fins de collection… pour créer de nouvelles pièces uniques.

La plupart de ces pièces sont d’ailleurs mises en valeur dans l’immense espace de 1500 m2 de la Rive gauche ouvert en 2010 au 17 rue de Sèvres, ancienne piscine de l’hôtel Lutetia, classée monument historique en 2005. Un concept-store qui contraste avec la célèbre boutique du 24 Faubourg Saint Honoré et frappe le visiteur dès son entrée par son modernisme, l’espace, la lumière et l’utilisation de bois clair. Une atmosphère très différente mais toujours parisienne où l’on retrouve aussi un fleuriste, un salon de thé et une librairie.

Petit h montre une autre face du luxe chez Hermès et à quel point le groupe est soucieux d’offrir des produits de haute qualité tout en répondant à une attente de clients plus écoresponsables et s’inscrivant aussi dans une démarche de développement durable. Alors que beaucoup décrient l’industrie du luxe qui jette ou détruit ce qui n’est pas parfait, un sujet encore tabou sur lequel les maisons de luxe communiquent très peu, Hermès s’illustre encore une fois avec une initiative de recyclage singulière. Une communication particulièrement habile sachant que l’on avait souvent dit d’Hermès que le groupe brûlait ses carrés lorsqu’ils avaient un défaut.

Plus récemment, Hermès s’est associé avec Apple pour fournir des bracelets pour l’Apple Watch Hermès _lancée en octobre 2015. Certes, cette activité semble anecdotique (nous ne disposons malheureusement pas de chiffres concernant l’activité bracelets pour l’Apple Watch Hermès) mais elle a eu un fort impact médiatique. Elle démontre qu’Hermès a le souci de moderniser certaines de ses créations, de les réinterpréter. Le partenariat a même été renforcé en 2016 avec le lancement par Hermès d’un nouveau modèle : « la Manchette Double Boucle en veau Swift ou veau Epson ».

Enfin, il nous semble que le dernier pilier fondamental concerne la composition du management et de l’actionnariat.

 
Comité Exécutif du groupe. De gauche à droite : Eric du Halgouët, Guillaume de Seynes, Olivier Fournier, Pierre-Alexis Dumas, Charlotte David, Wilfried Guerrand, Axel Dumas, Florian Craen. Hermès

Un groupe familial indépendant

Depuis sa création en 1837 à Paris par Thierry Hermès, le groupe a été quasi exclusivement dirigé par la famille. Son fils rajoutera l’activité sellerie à celle d’origine : la fabrication de harnais. Il développera encore l’entreprise paternelle qu’il installera au 24 rue du Faubourg Saint-Honoré en 1880. Son petit-fils, Émile Hermès lancera les lignes de maroquinerie et de bagage au début du 20e siècle.

Dans les années 50, Robert Dumas et Jean‑René Guerrand, gendres d’Émile Hermès accentueront encore la diversification vers les vêtements, les bijoux, les montres, les carrés de soie… Puis à partir de la fin des années 70, Jean‑Louis Dumas ensuite accompagné par d’autres membres de la 5e et 6e génération mettront en place un réseau mondial de magasins Hermès. En 2006, Patrick Thomas et la société Émile Hermès SARL assureront la gérance du groupe. En 2013, Patrick Thomas et Axel Dumas (6e génération) cogéreront l’entreprise. Enfin, depuis 2014, après le départ de Patrick Thomas, Axel Dumas est désormais seul gérant.

Au-delà de la gestion, il est également important de préciser que l’actionnariat est aussi resté essentiellement familial depuis l’introduction en bourse (Paris) en 1993 d’Hermès SCA. À l’exception près de la période 2010-2014, celle dite de « l’affaire Hermès » et dont la chronologie est parfaitement retracée par The Fashion Law dans Hermès vs LVMH : A timeline of the drama.

Une période difficile pour la famille Hermès découvrant avec effroi en octobre 2010 que LVMH possédait désormais plus de 20 % de son capital. LVMH, entré au capital d’Hermès depuis 2001, a accru progressivement sa participation jusqu’à prendre le contrôle de 20,2 % du capital de la société sans que la principale intéressée ne s’en rende compte. Un mode opératoire rendu possible à l’époque grâce à l’utilisation d’instruments dérivés souscrits en 2008.

En France, lorsque les actionnaires d'une société cotée franchissent les seuils de 5 %, 10 %, 20 %, 25 % et 30 %, on parle de franchissement de seuil, ces derniers ont l’obligation de se faire connaître auprès de la société dans laquelle ils ont augmenté leur participation et auprès de l’Autorité des marchés financiers (AMF) mais, au moment des faits, les instruments dérivés ne rentraient pas dans le calcul du seuil (ce que l’AMF a depuis intégré). Cette augmentation de la participation dans Hermès expliquée dans le document de référence de LVMH pour 2010 a été possible grâce au « dénouement en octobre 2010 de contrats d’« equity linked swaps » (ci-après « ELS »), à hauteur de 12,8 millions de titres.

Dénouables en numéraire lors de leur souscription en 2008, ces ELS ont été transformés en octobre 2010, par avenant aux contrats initiaux, en ELS dénouables en titres « et à des « acquisitions sur le marché à hauteur de 3,3 millions de titres, soit 496 millions d’euros ». Ainsi en ayant recours à des instruments financiers et en changeant le mode de dénouement du contrat initial de numéraire en titres, LVMH a réussi à ne pas déclarer de franchissement de seuil dans le capital d’Hermès, une opération qui est du coup passée de façon inaperçue jusqu’à son dénouement.

Même si Bernard Arnault (PDG de LVMH) a toujours clamé qu’il voulait être un actionnaire pacifique, la famille Hermès a plutôt ressenti l’opération comme une tentative d’acquisition hostile. Patrick Thomas (alors en charge de la gérance d’Hermès) déclarait en mars 2011 au Financial Times dans Buying into the Brand « que LVMH acquière autant d’actions à travers des instruments dérivés obscurs n’est pas vraiment amical ». Sous le choc, une partie des familles fondatrices (Dumas, Guerrand et Puech à l’exception de Nicolas Puech, petit-fils du fondateur) a constitué en 2011 un holding familial appelé H51 pour verrouiller le capital. Il s’en est suivi une bataille judiciaire acharnée entre Hermès et LVMH. Malgré les procédures en cours, LVMH a encore réussi à augmenter sa participation jusqu’à 23 %. Le 1er juillet 2013, la Commission des Sanctions de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) a infligé une peine de 8 millions d’euros à LVMH. Dans Affaire Hermès : LVMH condamné à 8 millions d’euros d’amende, Le Monde Economie précise qu’il s’agit de l’amende la plus élevée de l’histoire de l’AMF mais il convient de préciser ici que ce n’est qu’une goutte d’eau au vu du gain réalisé par LVMH sur les titres Hermès.

En effet, comme indiqué dans le document de référence 2010 :

« Le dénouement des ELS a conduit à comptabiliser en résultat un gain, net de frais et avant impôt sur les résultats, d’un montant de 1 004 millions d’euros représentant, pour le nombre de titres précité, la différence entre, d’une part, le cours de bourse de Hermès au jour du dénouement des ELS, cours retenu pour la comptabilisation de ces titres en “investissements financiers”, et d’autre part, le cours de bourse de Hermès au 31 décembre 2009. »

L’affaire continuera de faire les gros titres en France et à l’étranger pendant quelques années. En septembre 2014, LVMH et Hermès signent un protocole transactionnel dans lequel LVMH s’engage à une distribution exceptionnelle en nature des 23,18 % du capital social détenu dans Hermès auprès d’actionnaires individuels et institutionnels et accepte de ne pas racheter d’actions Hermès pour les 5 années à venir.

Finalement, la distribution exceptionnelle en nature est décidée lors de l’Assemblée générale extraordinaire du 25 novembre 2014 et ajustée le 17 décembre 2014. Dior recevant également des actions devra à son tour les céder auprès de ses actionnaires.

Dans le document de référence 2014, LVMH Indiquera que suite à la distribution en nature des titres Hermès, le groupe a comptabilisé en gain financier une plus-value de 3,2 milliards d’euros.

Le litige aura duré plus de 4 ans. Même plus, car le 25 avril 2017, le groupe Arnault voulant simplifier sa structure juridique a annoncé qu’il acquerrait Christian Dior et cette transaction prévoit qu’une partie du rachat se fera par l’échange d’actions Hermès. Ainsi La Tribune précise dans le groupe Arnault va débourser 12 milliards d’euros pour pour s’offrir Christian Dior que « l’offre sera rémunérée de façon mixte – 172 euros en numéraire et 0,192 action Hermès International par action Christian Dior – reflétant une prime de 14,7 % ». Mais au final, Hermès aura repris le contrôle du capital et depuis le cours de l’action ne cesse de progresser. La famille détient désormais quelques 70 % par le biais de H51 SAS (52,59 % du capital), de la famille Hermès à hauteur de 5,96 %, et des deux petits-fils du fondateurs : Bertrand Puech avec 6,51 % et Nicolas Puech avec 4,91 % (Infinancials, 15 juin 2017) ou 65 % du capital si l’on exclut Nicolas Puech, considéré comme le meilleur allié de Bernard Arnault.

Peut-on considérer que la reprise en main du capital, au-delà de la gestion déjà familiale de l’entreprise aura contribué à la réussite d’Hermès ?

À notre avis oui. Hermès en maintenant la famille au pouvoir et au capital a pu préserver son indépendance et son modèle unique inscrit dans la durée. En dix ans (2007-2016), le chiffre d’affaires a été multiplié par 3,2 et le résultat opérationnel courant par 4. Au 19 juin 2017, l’action cote 443,60 euros. La capitalisation boursière d’Hermès dépasse les 46,3 milliards d’euros soit plus de 24 fois son résultat avant impôt et taxes, dépréciations et amortissements, ce que l’on appelle EBITDA (earnings before interest tax and depreciation) représente presque neuf fois son chiffre d’affaires. Le titre a atteint des sommets en 2017 franchissant la barre des 461 euros le 24 avril 2017. En 2013, Les Echos avaient publié un dossier : le succès des entreprises familiales et indiquaient que la crise avait remis en lumière les stratégies pérennes des entreprises familiales. Ils indiquaient : « Elles traversent les époques au fil des générations avec aplomb, alliant tradition et performance ». Hermès s’inscrivait clairement dans ce schéma.

Le succès d’Hermès repose sur son modèle unique basé sur la créativité et le savoir-faire des artisans tout en réinventant ses modèles, en les modernisant et en intégrant subtilement l’innovation. Le groupe qui rayonne à l’international a préservé son identité et incarne le luxe à la française. Sa structure managériale et actionnariale familiale lui ont permis de garder son indépendance et de donner la priorité aux valeurs humaines, à la formation de son personnel et de conserver l’essentiel de sa production en France.

Hermès a su évoluer et parfaitement combiner traditions et modernité tout en prenant conscience des nouveaux challenges qui l’attendent : la nécessité de perpétuer les savoir-faire, l’adoption d’un comportement plus écoresponsable, la nécessité d’une intégration verticale des tanneries et élevages de crocodiles pour sécuriser l’approvisionnement de peaux de qualité, la maîtrise de son réseau de distribution, l’absence de licences, la diversification géographique et produit pour éviter la trop grande dépendance à la Maroquinerie-Sellerie qui représente toujours 50 % de ses ventes.

Elle devra toutefois veiller à ne pas se perdre dans une diversification extrême avec des milliers de références proposées. Peut-être devra-t-elle aussi se poser la question de conserver ou pas certains métiers comme l’horlogerie, très compétitif avec une baisse de la demande en Asie (hors Japon). L’horlogerie n’a en effet cessé de perdre du terrain ne représentant plus que 3 % des ventes en 2016. Hermès devra enfin saisir le virage du numérique pour proposer une expérience en ligne attractive et unique venant compléter son offre en boutiques.

Quelque 180 ans après sa création, Hermès continue de faire rêver ses client(e)s ou client(e)s potentiels avec ses objets d’exception emballés dans leur boîte orange et son ruban marron uniques au monde. Hermès incarne aussi un rêve financier avec sa capacité exceptionnelle à générer des profits comme des liquidités. Sa trésorerie et ses équivalents de trésorerie s’élèvent à 2,3 milliards d’euros à fin 2016 et son endettement est quasi inexistant.

Hermès affiche une solidité financière qui lui permet d’envisager l’avenir en toute sérénité. La question est de savoir quelle sera la prochaine étape ? Aujourd’hui en tant qu’entreprise cotée, Hermès doit encore publier une information réglementée et ne peut donc pas être aussi discrète qu’elle le souhaiterait. Néanmoins compte tenu du trésor de guerre accumulé, on peut se demander si la famille qui a repris près de 70 % du capital n’envisagera pas un jour de se retirer de la bourse pour éviter tout risque d’acquisition hostile ? Peut-être devra-t-elle attendre encore un peu car au cours de 443,60 euros le 19 juin 2017, le rachat d’actions serait très onéreux.

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