J’ai vendu ma TPE… le choc des salariés, par Sengo

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Sengo raconte de l’intérieur la vente d’une TPE à un groupe, vue par les salariés.

Il existe encore à Paris certains bureaux d’entreprises qui ressemblent déjà à des sites archéologiques, car ils ont obstinément résisté aux aléas du temps. Ils sont restés identiques, malgré l’évolution du design de bureau, l’obsolescence programmée des appareils, les nouvelles normes de sécurité en vigueur, et échappent manifestement au jeu des apparences à des fins commerciales. Papier peint jauni, moquette élimée, reproductions délavées de tableaux contemporains célèbres, modèle d’installation téléphonique Diatonis de France Télecom (dont le contrat de maintenance date de 2001), odeur perpétuelle de tabac froid… En quatorze ans, il semblerait que seuls les ordinateurs aient été renouvelés.     

Ce type de locaux en dit long sur le gérant d’une telle TPE, ainsi que son rapport à sa clientèle et à son activité.

L’homme, la cinquantaine, incarne la version classique du patron d’une petite entreprise : col roulé et veste à boutons, pantalon et chaussures de ville. Couleurs sombres. Deux paquets de cigarettes par jour, mais vous tend systématiquement son paquet lors de ses pauses, si vous êtes fumeur occasionnel. Réservé mais d’une grande douceur, d’un tempérament paisible et conciliant, il sait toujours faire preuve de médiété. L’adjectif sur toutes les lèvres interrogées pour le décrire ? « Humain ».

Ce caractère se manifeste en premier lieu par une grande flexibilité dans les prestations de services et une grande indulgence vis-à-vis des délais de paiement, par un mélange de confiance et de solidarité d’une part, et d’autre part une certaine réticence à l’idée de recourir à une société de recouvrement.

Au fil des années, il a acquis une tendance à tout faire lui-même : comptabilité, gestion du site, etc. Il déteste qu’on lui impose un changement en prenant des initiatives sans prévenir, et tient à garder le gouvernail en mains. Il part du principe empirique qu’en quatorze ans d’expérience, il a tout essayé et ne croit plus aux recettes miracle. Il ne cherche pas à doper la com ni à être concurrentiel à tout prix avec des tarifs de lancement attractifs, car l’expérience lui a démontré que ce genre de campagnes attiraient systématiquement les mauvais profils de clients, ceux qui montent une entreprise sans faire de business plan et sans anticiper leur déficit. Ces entreprises-là pullulent, mais elles ont une espérance de vie courte. Préférant quelques clients durables qui assurent le bouche à oreille à une multitude d’actifs toxiques, il semble croire à une forme d’homéostasie commerciale.

Ayant monté son affaire seul, il aspire à ce que son activité associe plaisir et tranquillité. Offrant ses services de 9h à 19h sans interruption, il emploie deux personnes 25 heures par semaine qui se relaient tandis qu’il s’absente en milieu de journée. Raison supplémentaire d’être sélectif à l’embauche, il passe plusieurs heures par jour en tête à tête avec ses deux salariés, qui, en temps de calme plat, sont aussi rémunérés pour leur compagnie. Autant donc qu’elle soit de qualité.

Bien que la vie privée de l’autre n’ait au bout d’un moment plus aucun secret, le vouvoiement restera toujours de mise. Il laisse à ses salariés une grande liberté individuelle, et il ne lui viendra jamais à l’idée par exemple d’exiger un code vestimentaire à ses salariés, car seule la qualité du travail compte.

Il semble que le contact humain fait partie intégrante du sentiment d’accomplissement de l’entrepreneur enraciné dans le temps. Le rapport privilégié avec des clients de longue date également, notamment lorsque les clients sont eux-mêmes patrons d’entreprises et viennent partager leurs déboires. Le bureau principal devenait parfois l’arène de discussions sur la nouvelle conjoncture économique, le Brexit, les présidentielles américaines : on prend un malin plaisir à prédire l’apocalypse, confortablement protégés entre des murs apparemment indestructibles et éternels. Jusqu’à un certain temps…

« J’ai décidé de vendre les parts de ma société à un groupe ».

Lorsque le coup de massue est tombé, est venue immédiatement la sensation désagréable d’avoir été vendu à quelqu’un, impression renforcée par l’appréhension face à l’inconnu, et d’impuissance (le refus de changer d’employeur est considéré par la jurisprudence comme une volonté de démissionner).

L’opportunité pour le groupe est belle, car après son départ, le patron de la TPE est rarement remplacé, pour la simple raison qu’il aura généralement déjà formé ses salariés à faire fonctionner l’unité en son absence, de manière à la fois polyvalente et utilitariste.

Premiers contacts avec le groupe, il s’agit du président lui-même, qui se veut manifestement rassurant : « vos qualités seront prises en compte, vos conditions de travail resteront les mêmes, notre volonté de satisfaire le client est primordiale, etc. ». 

Vient ensuite la directrice des opérations, fraîchement débauchée de chez Regus. On nous explique d’abord qu’elle va être responsable de « l’effet Wahou », en clair de la présentation. Une politique des grands travaux serait donc à prévoir pour « cleaner tout ça », et elle risque d’être radicale. Femme dans la quarantaine, BCBG – son arrivée est toujours annoncée par un parfum de créateur, en accord avec une tenue de couturier déstructurée, simple et sophistiquée à la fois. Blonde élégante et longiligne, on devine sans peine que son physique, cultivé comme un véritable capital, a pu être d’une certaine aide dans sa carrière de commerciale. Très généreuse en remerciements et compliments, elle galvanise les nouvelles recrues en martelant au cours des réunions de copilotage qu’il faut savoir « driver le client », et que progressivement elles apprendront à « monter en compétence ». Mais le masque ne tarde pas à tomber, notamment quand vient une situation délicate de recouvrement :

« bon, ça y est, il a pu solder son ardoise, le p’tit feuj ? Le diamantaire, là… On le résilie, sinon!»

Ah oui, le diamantaire, client depuis 14 ans à qui on vient tout juste de faire perdre 1000 euros de chiffre en égarant sa marchandise…

Elle encourage les femmes à se maquiller et à soigner leur tenue vestimentaire : « à partir de demain je ne veux plus te voir en jeans » : malgré les différences d’âge qui peuvent avoisiner la trentaine d’années, et les distances humaines parfois palpables, le tutoiement est imposé comme une norme.

Une des priorités, tout informatiser, histoire de tout centraliser. Un travail de titan… Pour ce faire on utilise Salesforce, un gros fournisseur de logiciels, précurseur dans le cloudcomputing… Tout doit être accessible sur Dropbox afin de s’assurer qu’il n’y ait plus la moindre zone d’ombre dans les unités et uniformiser progressivement tous les modes de fonctionnement de tous les centres. La moindre opération informatique doit désormais être enregistrée en ligne et visible de tous: des conférences Skype sont régulièrement prévues pour familiariser les employés avec les dernières fonctionnalités.

Au sein du groupe, tous sont traités comme des égaux, et les initiatives personnelles sont les bienvenues: on met en commun nos idées pour avancer ensemble dans un bel effort collectif. Ce dynamisme de groupe et cette visibilité du travail personnel laissent pleinement l’occasion aux ambitions de s’exprimer, et les plus entreprenants graviront rapidement les échelons.

L’isolement a parfois quelque chose de déstabilisant. Sans supervision du gérant, l’enjeu n’étant plus incarné devant leurs yeux, il devient une sorte d’entité abstraite et évanescente dont on ne se remémore l’existence qu’en réunion: “croissance du groupe“, “satisfaction client“, “montée en compétence“,…  En entreprise, ces réunions font office de messes régulières durant lesquelles on réinjecte une dose de foi en chaque fidèle.

On constate un revirement radical dans la philosophie même de l’entreprise, et tout le monde n’encaisse pas avec la même facilité le choc thermique : on passe d’un désir primordial de stabilité à un désir de croissance rapide, avec de l’agressivité concurrentielle qu’il faut porter en soi comme une volonté personnelle, on passe d’un management vertical, avec une hiérarchie marquée, à un management horizontal, où toutes les idées sont bonnes à prendre et tout le monde participe, on passe d’une relation humaine et personnelle avec le client en difficulté faite d’arrangements à l’amiable, à un bombardement systématique de lettres de mise en demeure, qui font penser parfois à la clientèle comme à un enfant qui aurait été confié par sa mère à une marâtre…    

“Je n’ai pas signé pour ça… ”

Il y a ceux qui se sentent redynamisés par tous ces bouleversements, voyant une opportunité de carrière au bout de l’effort, et qui adhèrent corps et âme à la nouvelle philosophie de l’entreprise. Ils prennent quinze initiatives par jour, et dans leur folie consciencieuse on les surprend à murmurer tout seuls: “Bon. Il va falloir réorganiser tous les noms de fichiers sur Dropbox. Comment je vais faire ça?…”

Puis il y a ceux qui vivent cette restructuration comme un rejet de greffe. Passés les premiers contacts rassurants et énergisants, ils ne se sentent plus concernés par cet affairement collectif et perdent leur motivation et leur rigueur, car ils avaient pour coutume de bosser pour quelqu’un, avant de se retrouver seuls à leur poste de travail à longueur de journée. Sans ce carburant humain, le travail perd sa raison d’être et se réduit à une succession de tâches insignifiantes, rapidement insupportable. En d’autres termes, ils n’en ont plus rien à foutre.

Certainement une phase qui prendra fin…

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