Les centres de services partagés au cœur des projets de transformation organisationnelle, par Thierry Collet

Au même titre que l’externalisation (outsourcing) ou la délocalisation (offshoring), les centres de services partagés (CSP) répondent à des besoins d’efficience organisationnelle. Mais leur mise place est une opération complexe qui implique de maîtriser de nombreux paramètres…

Plus besoin de présenter les centres de services partagés (CSP), ces structures internes spécialisées qui assurent la production de certaines tâches opérationnelles pour le compte de plusieurs sociétés, sites ou entités d’un même groupe. Presque toutes les grandes entreprises ont aujourd’hui mis en place ce type de mutualisation et de gestion centralisée pour une ou plusieurs « fonctions supports ». Comptabilité, finances, ressources humaines, informatique, achats, juridique, administration des ventes, service après-vente, immobilier… Toutes les fonctions de back-office peuvent être concernées.
 

Réduire les coûts et améliorer la qualité 

Apparus outre-Atlantique, dans les multinationales, au milieu des années 1980, les CSP se sont largement développés en France depuis une dizaine d'années.La pression née de la crise a incité celles qui n’avaient pas encore franchi le pas à réduire leurs coûts, améliorer leur efficience organisationnelle et mettre en œuvre des procédures et des outils plus performants.
 
On estime qu’environ 75 % des groupes de Cac 40 utilisent des CSP pour gérer de façon centralisée certains de leurs processus ou fonctions de back-office. Jadis réservés aux grands groupes anglo-saxons du secteur high tech, les CSP séduisent aujourd’hui des entreprises de tous les secteurs et de toutes les tailles. Sans doute parce que le modèle a fait ses preuves.
 
Premier bénéfice : la réduction des coûts. Celle-ci résulte d’abord de la mutualisation des équipes et des moyens. La spécialisation, l'automatisation et la standardisation permettent également de gagner en efficacité et en rapidité dans les process. Enfin, l’amélioration de la qualité débouche sur une minimisation du nombre d’erreurs et donc des coûts liés aux opérations de correction. Au final, le gain sur le coût des process de back-office serait en moyenne de l’ordre de 15 %, parfois beaucoup plus... Appréciable, surtout pour les entreprises en croissance, notamment à l’international, qui cherchent à réduire leurs coûts de développement.
 
Deuxième atout majeur : les CSP aident les entreprises à améliorer la qualité de leurs process de back-office. Ils permettent d’augmenter le niveau d’expertise et d’homogénéiser les processus de gestion en adoptant les meilleures pratiques. Ils permettent également d’améliorer l’efficacité du contrôle interne et de mieux maîtriser les coûts de back-office. Le tout dans un processus d’amélioration continue. Enfin, les CSP apportent une meilleure flexibilité stratégique etfacilitent l’implantation d’un nouveau site, le lancement d’une nouvelle activité ou l’acquisition d’une entité.
 

Nestlé et Safran misent sur les CSP 

Selon le quotidien Les Echos, Nestlé s’apprête ainsi à réorganiser ses fonctions support et à augmenter son recours aux centres de services partagés. Une décision qui s’inscrit dans le cadre d’un plan baptisé Nestlé Business Excellence (NBE) pour l’Europe, le Moyen-Orient et le bassin méditerranéen. Les achats, les ressources humaines, les finances et le marketing pourraient être concernés... Objectifs affichés : réaliser des gains « en temps et efficacité, rapidité et agilité, qualité et conformité, engagement du personnel et rentabilité ». Aujourd’hui, le CSP mis en place par le groupe en Ukraine compte un millier de salariés et un second a été ouvert à Lisbonne.
 
De son côté, Safran a également lancé depuis 2009 d’importants chantiers de modernisation de sa gestion, qui ont abouti à la création de trois CSP : Safirhpour la gestion administrative et la paie, Safran Purchasing pour les achats hors production et Safran Finances Services pour la comptabilité. Des CSP créés pour « instaurer des modes de fonctionnement encore plus efficaces par la mutualisation des compétences et accompagner la construction d’un groupe intégré au sein duquel les différentes sociétés partagent des processus communs », précise un document du comité de groupe réuni en 2014. L’établissement de Safran à Issy-les-Moulineaux, opérationnel depuis 2013, rassemble ainsi des CSP du groupe, ainsi que des directions centrales et des fonctions mutualisées. C’est le cas également du site tertiaire de Toulouse-Blagnac, inauguré par Safran en septembre 2016, qui regroupe son siège régional, des activités de services et d’ingénierie, mais également des CSP.
 
« Depuis mai 2016, nous avons rassemblé les sociétés du groupe sous une bannière commune et une seule marque, Safran, afin de renforcer notre position de leader technologique », a rappelé Philippe Petitcolin, directeur général de Safran, à cette occasion. « Ce nouveau site contribue aux mêmes objectifs : accroître la notoriété du groupe et renforcer le sentiment d'appartenance des collaborateurs en favorisant le décloisonnement, les projets transverses et les coopérations».
 

Un projet de transformation complexe

 
Mais la mise en œuvre de centres de services partagés est un projet de transformation complexe, qui nécessite un véritable apport en efficacité opérationnelle.Comment sécuriser les opérations et les services quand plusieurs dizaines de sites sont impliqués ? Comment faire face au manque de mobilité des comptables et des autres fonctions administratives ? Comment ne pas dégrader la qualité de service en recourant à des solutions de facilité de type intérim ? Autant de questions posées lors de la mise en place d’un CSP.
 
Pour garantir le succès d’une telle transformation, il s’agit de résoudre un certain nombre de problématiques en matière d’ingénierie RH, de gestion du transfert de compétences, de réglage opérationnel entre la cible et la réalité du terrain, d’optimisation et d’harmonisation des processus, d’adaptation et de formation aux systèmes d’informations utilisés, de rédaction des modes opératoires, de construction d’indicateurs de suivi et de performance, etc.
 
KLB Group a justement fait de l’implémentation opérationnelle des CSP l’une de ses spécialités. « Nous mettons à disposition de nos clients des équipes complètes de comptables, d’opérateurs de saisie, d’approvisionneurs, etc., qui vont faire fonctionner l’organisation en offrant un maximum de flexibilité et de réactivité », explique Arnaud Dumont, directeur associé de KLB Group. « Ces dispositifs permettent à nos clients d’avoir le temps de gérer la dimension humaine du projet qui est un point décisif pour le succès de ce modèle d’organisation. Nous sommes une brique transitoire avant un autre changement qui peut être une internalisation complète du CSP, un outsourcing total ou partiel, voire un système hybride d’insourcing ».
 
Avec ce dernier modèle, à mi-chemin entre l’outsourcing et les CSP, le partenaire opérationnel externe gère un ensemble de flux transactionnels de façon autonome, tout en restant avec ses équipes dans les locaux de son client et sur son système d’information. Un moyen pour l’entreprise de gagner en souplesse tout en gardant la main sur son CSP. « Les mêmes services que l’outsourcing mais sans les inconvénients », estime le consultant de KLB Group. Une flexibilité qui permet de mieux s’adapter aux changements d’organisation et aux évolutions de périmètre, comme l’intégration de nouvelles entités ou de nouvelles zones géographiques.
  

Les risques de l’externalisation 

L’insourcing peut être ainsi un modèle alternatif ou une étape préalable à l’outsourcing. Car l’externalisation directe, sans transition efficace, peut s’avérer hasardeuse. La maîtrise des processus est indispensable avant de pouvoir les transférer à un tiers. On a ainsi coutume de dire qu’« on ne peut externaliser que ce qui marche bien ». Cela nécessite un travail important en amont : une transition durant laquelle le CSP va devoir prouver la pertinence de son organisation par la qualité délivrée et la productivité qui en découle.
 
Car l’externalisation n’est pas sans risques. S’il y a beaucoup d’erreurs à corriger, l’externalisation peut même se révéler finalement très coûteuse. C’est pourquoi la plupart des groupes préfèrent généralement externaliser les tâches les plus automatisées et conserver en interne les tâches les plus complexes. Ce qui réduit les gains qui peuvent être réalisés avec l’outsourcing en regard des investissements nécessaires. Au milieu des années 2000, Boeing avait ainsi décidé d’externaliser 80% de la fabrication de son B787. Mais certains sous-traitants se sont révélés incapables de maîtriser la complexité technique du projet et de suivre le rythme de production, entraînant une multitude de retards de livraison et d’erreurs. Le groupe a dû faire marche arrière, jusqu’à racheter l’usine d’un de ses sous-traitants.
 
Le risque de perdre des compétences est aussi inhérent à l’externalisation. L’assureur Malakoff-Médéric a par exemple choisi en 2014 de réinternaliser sa politique de recrutement, qu’il avait confiée à des cabinets spécialisés, après avoir réalisé qu’il perdait la main sur son précieux capital humain. « Seule une vue consolidée et centralisée permet de repérer les pépites, d'affecter au mieux les ressources internes et d'optimiser les mobilités », déclarait alors Valérie de Launay, DRH de Malakoff Médéric, aux Echos Business.
 
L’externalisation peut aussi être un risque pour l’image de l’entreprise. De grandes marques comme Nike ou Apple en ont fait l’amère expérience, dans les années 1990, lorsque l’on a appris que certains de leurs sous-traitants faisaient travailler des enfants pour le premier et maltraitaient les salariés pour le second…

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