Stigmatisation post-faillite : comment obtenir une seconde chance des banquiers ? par Julien Cusin et Vincent Maymo

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Article initialement paru dans The Conversation.

Cet article s’inscrit dans le cadre du partenariat avec la revue M@n@gement et présente les résultats condensés d’une recherche publiée dans cette revue (2016, vol. 19(4) : 305-329) sous le titre « Post-bankruptcy stigmatisation and bankers’ decisions to finance » (Stigmatisation de l’entrepreneur post-faillite et décision de financement du banquier).


Avec 63 400 faillites en 2014, la France a atteint son plus haut niveau historique. De tels échecs peuvent avoir des conséquences financières, psychologiques et sociales désastreuses pour les entrepreneurs concernés. Ces derniers sont notamment victimes de stigmatisation et ont beaucoup de mal à rebondir (en tant que salariés ou chefs d’entreprise).

En France, notamment, l’échec est perçu comme une damnation. En effet, si l’on en croit les résultats de l’étude Ipsos de décembre 2013, 83 % des Français interrogés considèrent que l’on dévalorise trop souvent les personnes ayant subi un échec professionnel. Plus spécifiquement, pour 69 % des sondés, on ne redonne pas assez leur chance aux entrepreneurs qui ont connu un échec.

À l’inverse, aux États-Unis, l’échec n’est que la conséquence de la prise de risque, qui, elle, est valorisée. Selon cette perspective, celui qui a échoué, c’est celui qui a tenté, expérimenté et appris.

Le problème de l’accès au financement après une faillite

À travers notre recherche, réalisée dans un contexte français, nous cherchons à mieux comprendre comment les tiers jugent l’entrepreneur ayant connu l’échec. En particulier, les banquiers ressortent souvent comme des déterminants essentiels de la capacité des chefs d’entreprise à se relancer. Nous analysons, à ce titre, le problème fondamental de l’accès au financement des entrepreneurs ayant connu un échec, en nous demandant comment la stigmatisation post-faillite influence la décision du banquier de financer un nouveau projet entrepreneurial.

Sur un plan méthodologique, notre travail se fonde sur une démarche structurée en deux temps. Tout d’abord, nous avons conduit une série d’entretiens auprès de banquiers expérimentés pour explorer le problème. Ensuite, nous avons mis en œuvre une expérience en laboratoire auprès de 41 conseillers de clientèle professionnelle, actuellement en poste au sein de différents établissements de crédit. Les participants, répartis en deux sous-groupes, devaient se prononcer – lors d’un exposé oral – sur un projet identique de reprise d’entreprise, sachant que pour l’un des deux scénarios le prospect avait subi, par le passé, un échec entrepreneurial.

Comment le banquier prend sa décision

L’analyse des données recueillies permet finalement de reconstruire le processus décisionnel du banquier. De façon simplifiée, celui-ci est une démarche itérative, structurée en trois dimensions fondamentales :

1. Environnement socioculturel

Dans un premier filtre, le banquier se forme une première impression concernant l’entrepreneur post-faillite. Son environnement socioculturel le conduit effectivement à placer a priori l’entrepreneur post-faillite dans une catégorie sociale dévaluée, et cela quels que soient le banquier interrogé et son établissement d’origine. Pour autant, cette évaluation liminaire n’est pas forcément définitive et immuable, si bien que le stigmate post-faillite ne se traduit pas mécaniquement par une discrimination (sous forme de refus de financement, en l’occurrence).

2. Latitude cognitive

Dans un deuxième filtre, le banquier peut, sur une base cognitive individuelle cette fois, transiger en faveur de l’entrepreneur post-faillite s’il juge que celui-ci n’est pas responsable de ce qui lui est arrivé. Les décisions ne sont donc pas le fruit d’une simple discrimination sociale, mais bien d’un arbitrage du chargé d’affaires au cas par cas, en fonction de son interprétation individuelle de la situation. Cette étape est essentielle et repose sur l’information collectée au cours de l’entretien de découverte. Lors de cette étape, le banquier se forge ainsi une conviction sur le projet et son porteur.

3. Environnement de contrôle

Cette latitude cognitive doit néanmoins être replacée (troisième filtre) dans le contexte décisionnel du banquier. En effet, l’encadrement du système de délégation, qui s’appuie largement sur l’environnement réglementaire, peut introduire une forme de rigidité dans le processus décisionnel et renverser l’avis favorable du banquier. En effet, au-delà d’une organisation très formalisée, les normes sont omniprésentes dans sa profession. On trouvera, par exemple, les dispositifs bâlois au plan international, la directive CRD IV (Capital Requirements Directive) au niveau européen ou encore, à l’échelle nationale, l’arrêté du 3 novembre 2014 en matière de contrôle interne.

En définitive, notre étude confirme que l’entrepreneur post-faillite est bien porteur d’un stigmate, c’est-à-dire d’une image négative auprès des banquiers. Pour ces derniers, financer le nouveau projet d’un entrepreneur post-faillite traduit clairement une prise de risque accrue pour leur établissement.

Si les chances du chef d’entreprise d’obtenir le financement d’un nouveau projet entrepreneurial sont, de fait, réduites, le conseiller de clientèle professionnelle reste toutefois ouvert à des projets entrepreneuriaux intéressants. Dès lors, la manière dont est présenté un même dossier de création/reprise d’entreprise influence les préférences du banquier.

Comment parler à son banquier

Partant de ce constat, nous pouvons prolonger la réflexion engagée dans notre article, en formulant quelques recommandations quant à la manière idoine de se comporter vis-à-vis d’un banquier pour un entrepreneur post-faillite :

1. Jouer la carte de l’expérience

Certains chargés d’affaires notent spontanément qu’un entrepreneur post-faillite a une expérience non négligeable. Si l’échec n’est pas, pour autant, un élément le rendant davantage bankable (contrairement à la perspective des spécialistes du capital-risque américains, par exemple), il lui permettrait néanmoins d’éviter de faire les mêmes erreurs et de mieux anticiper les choses. L’élément-clef, aux yeux du banquier, étant ici que l’entrepreneur ait analysé minutieusement les causes de son échec.

2. Donner confiance

À l’occasion de l’entretien de découverte, le banquier collecte un maximum d’informations afin de creuser les raisons de la faillite passée. Ainsi, malgré une notation dégradée (information hard), le conseiller de clientèle professionnelle offre une seconde chance, sous réserve que l’entrepreneur explique clairement son projet. Le processus décisionnel du banquier doit, par conséquent, s’appréhender de façon dynamique, en tenant compte de la possibilité de passer d’un mode transactionnel de financement (le banquier prend sa décision uniquement sur la base du score dégradé) vers un mode relationnel (le banquier valorise le lien qui s’est créé avec le client/prospect).

Le banquier a néanmoins conscience que son interlocuteur cherchera à ne pas paraître responsable de sa déconvenue et à faire la meilleure impression possible. À travers son questionnement, le banquier essaiera alors de savoir si l’échec est dû à une mauvaise gestion ou à des facteurs externes, tels qu’une mauvaise conjoncture ou un accident de la vie (information soft). En cas d’erreur de gestion passée de l’entrepreneur post-faillite, le dossier est jugé comme particulièrement risqué et peu rassurant.

3. Démontrer sa capacité de rebond

Le banquier va chercher à savoir ce que l’entrepreneur a essayé de mettre en œuvre pour faire face aux difficultés. Si ce dernier a pris des décisions fortes et s’est battu pour tenter d’éviter la liquidation, c’est un signal perçu comme positif. De même, les chargés d’affaires sont attentifs à la capacité de l’entrepreneur d’apurer – ou non – sa dette suite à son échec. Ainsi, une liquidation achevée dans de bonnes conditions est de nature à rassurer le conseiller de clientèle professionnelle.

4. Au-delà de l’image renvoyée, se remettre en question

Le banquier est tout à fait prêt à accorder finalement sa confiance à un entrepreneur post-faillite, malgré une attitude initiale négative. L’intérêt, la faisabilité et la viabilité du nouveau projet présenté sont essentiels. En somme, le chargé d’affaires a besoin de croire en la personne et en son projet pour s’engager. Il assume généralement la dimension en partie subjective de sa décision, en accordant une large place à l’information soft (ex. : l’attitude de l’entrepreneur, sa capacité à faire ce qu’il dit et dire ce qu’il fait, l’achèvement de son deuil post-faillite, l’adoption d’une posture non défensive lorsqu’il est question de son échec, etc.).

L’entrepreneur doit donc accepter qu’il a toutes ses chances d’être financé et ne pas se retrancher derrière une éventuelle discrimination liée à son stigmate, pour éviter toute prophétie autoréalisatrice.

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